Por Fernanda Lencina – Asistente de cuentas
Las empresas invierten recursos considerables en construir narrativas, posicionar sus marcas y ganar presencia en el debate público. Definen audiencias, segmentan mercados y desarrollan mensajes clave pero hay una pregunta que pocas veces se examina con suficiente rigor: ¿cuánto de lo que decimos responde a las preocupaciones de quienes nos escuchan y cuánto responde a la necesidad de la organización de contar su propia historia?
Aunque en una primera lectura parezca que no, existe una diferencia sustancial. Una compañía puede tener una narrativa coherente, una estrategia de contenidos consistente y una presencia relevante en los medios, sin conseguir que sus mensajes incidan en las decisiones, las percepciones o las conversaciones que realmente importan. No siempre falla el mensaje. A veces, falla la empatía con el interlocutor para quien estamos comunicando.
El problema de las audiencias que construimos desde dentro
En comunicación corporativa, clasificar públicos es necesario, pero insuficiente. Saber que hablamos con inversionistas, clientes, reguladores, periodistas o colaboradores no explica qué está en juego para cada uno, qué necesita comprender ni qué podría modificar su posición.
Comprender esas diferencias exige ir más allá del perfil demográfico o del cargo. Implica identificar las preguntas que cada audiencia necesita resolver, los argumentos que considera legítimos y las condiciones bajo las cuales está dispuesta a escuchar. Sin esa lectura, la comunicación corre el riesgo de ser impecable en su ejecución y equivocada en su propósito.
La asertividad empieza antes de redactar
Comunicar asertivamente no consiste en encontrar un tono más firme ni en simplificar los mensajes hasta volverlos contundentes. Consiste en ejercer criterio sobre qué decir, qué priorizar y qué dejar fuera.
En las organizaciones, la tentación de incluir todos los argumentos, destacar cada atributo y aprovechar cada intervención para reforzar la narrativa corporativa suele producir el efecto contrario al deseado. Cuanto más intenta una empresa demostrar su relevancia, más espacio puede restarle a aquello que verdaderamente le importa a su interlocutor.
La comunicación estratégica requiere, por tanto, una decisión previa a la redacción: establecer qué idea merece ocupar el centro de la conversación y por qué debería importarle a esa audiencia. Esa respuesta no puede depender únicamente de las prioridades internas. Debe contrastarse con la realidad del mercado, las conversaciones del entorno y las expectativas de quienes reciben el mensaje.
Escuchar también es una decisión de negocio
Las audiencias no permanecen estáticas. Sus prioridades cambian, aparecen nuevas preguntas y las percepciones evolucionan, incluso cuando las métricas de visibilidad siguen mostrando resultados favorables. Por eso, conocer a los públicos no puede reducirse a una fase inicial de la estrategia ni a un ejercicio de segmentación que se revisa una vez al año.
Escuchar implica identificar qué no está entendiendo el entorno, qué preguntas siguen sin respuesta y dónde existe una distancia entre la intención de la empresa y la interpretación de sus interlocutores. Es una tarea que exige contrastar datos con conversaciones, indicadores con contexto y percepción interna con evidencia externa.
Por eso, antes de preguntarnos qué queremos decir, deberíamos preguntarnos por qué alguien necesitaría escucharnos.