Por Fernanda Lencina – Asistente de cuentas
Durante años, la comunicación corporativa ha intentado demostrar su valor con métricas que miden, sobre todo, atención: alcance, menciones, impresiones, share of voice, engagement o sentimiento. Son datos útiles, pero responden a una pregunta cada vez menos relevante para la alta dirección: ¿cuánta gente vio lo que hicimos?. La pregunta que debería importar es otra: ¿qué cambió en el negocio gracias a lo que hicimos?
No se trata de abandonar las métricas tradicionales sino de ponerlas en su sitio y saber interpretarlas. Una cobertura puede ser excelente y no tener ninguna consecuencia comercial o una campaña puede generar millones de impresiones y no modificar una sola decisión.
Pero por otro lado, una intervención de comunicación con una audiencia pequeña puede ayudar a desbloquear una negociación, reducir la resistencia a una decisión o acelerar la entrada de una compañía en un mercado. El problema es que ese impacto suele quedar fuera del tablero de comunicación.
De contar impactos a demostrar influencia
Imaginemos una empresa que quiere abrir una operación en un nuevo país. El equipo de Comunicación puede conseguir visibilidad, posicionar a sus directivos y generar conversación, algo sumamente necesario y relevante pero no suficiente. Estos esfuerzos deben ir ligados también a otras acciones valiosas, como por ejemplo, identificar anticipadamente qué actores pueden bloquear el proyecto, qué argumentos generan rechazo o qué información necesita el entorno para aceptar la llegada de la compañía.
En ese caso, el resultado no debería medirse únicamente en publicaciones conseguidas sino que además, debería responder a la pregunta de si la comunicación redujo incertidumbre, modificó percepciones relevantes o facilitó una decisión que tenía impacto económico.
Lo mismo ocurre en una reestructuración, una adquisición, un cambio de precios o el lanzamiento de un producto. El equipo de Comunicación puede intervenir cuando todavía hay margen para influir en el resultado, no solo cuando toca explicar una decisión que ya está tomada.
Ese cambio exige algo más que nuevos indicadores. Exige sentar a los equipos de comunicación en la conversación donde se toman las decisiones.
La métrica que falta
Quizá el KPI más interesante de comunicación no sea una cifra, sino el poder responder a una pregunta: ¿Qué decisión ayudó a tomar mejor?
A partir de ahí pueden aparecer indicadores mucho más vinculados al negocio como por ejemplo: tiempo necesario para desbloquear un mercado, reducción de oposición a un proyecto, evolución de la intención de compra, confianza de determinados grupos antes de una decisión estratégica, velocidad de adopción de un cambio o capacidad de anticipar riesgos que todavía no aparecen en los indicadores financieros.
Esto también obliga a los responsables de comunicación a ser más exigentes consigo mismos. No toda acción necesita convertirse en una venta ni todo resultado puede atribuirse directamente a una campaña. Pero sí debería existir una hipótesis clara sobre qué comportamiento, percepción o decisión se pretende modificar y por qué eso importa para el negocio.
La comunicación no siempre puede demostrar que causó un resultado, pero debería poder explicar qué papel desempeñó en conseguirlo.
El salto, por tanto, no consiste en encontrar otro KPI de moda. Consiste en cambiar la conversación: dejar de preguntar cuánto ruido generó la comunicación y empezar a preguntar qué hizo posible y cuál ha sido su influencia para generar valor.